财阀制的兴亡，左右日本国运50年

　　暮气沉沉，无人愿意改变。

　　作者丨戴维·E．麦克纳博

　　在1979 年日本战后经济复苏的鼎盛时期，哈佛大学教授傅高义（Ezra Vogel）写了一本专著《日本第一》。

　　日本特色的管理方式，例如全面质量管理、准时制生产存货管理、关心员工福利和紧密的集团公司商业关系，曾经被全世界的商人们踊跃采纳。

　　成功之下，存在一种企业和日本政府缔结的紧密合伙关系，政府通过保护本土市场和出口补贴，帮助扩展高附加值商品市场。

　　紧密的政商关系是战后日本企业文化的反映，特别是在主要商业网络系统——财阀中。

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　　财阀网络

　　理解财阀最好的方法是，把它看作“错综复杂地联结着银行、制造商、供应商、经销商和日本政府的关系网络”。

　　日本商业体系的一个重要特点就是，各种不同规模的企业，都被一张财阀公司控制的网络紧密凝聚在一起，形成一种企业联盟（Keiretsu）。

　　通常这种凝聚力是以财阀银行为中心的，因为所有企业都需要通过银行进行业务经营以及资本投资活动。

　　财阀公司主要有三种类型。

　　第一种被称为横向财阀或跨产业财阀，这种财阀公司的中心是一家大型工业企业，许多不同类型甚至与主业无关的公司被组织在一起，这种类型的财阀也被称为“企业集团”。

　　在这些企业集团中，也有一些财阀属于第二种类型，即垂直的财阀集团。

　　这种类型的财阀上层是大型制造商，下层是供应商，再下层是供应商的供应商，它们一起组成了一种“金字塔”的商业模式。

　　日本那些大型汽车集团公司都属于这一类型。

　　以丰田公司为例，它来源于明治时期创建的丰田自动织布机工厂。丰田公司曾是三井集团的一员，20 世纪70年代，它分裂出来成为独立的财阀。

　　超过230个主要零件供应商和接近80个生产设备供应商，聚集在丰田金字塔型的体系中。

　　丰田公司在其全球销售范围的年销售额，使其成为日本最大的单个企业，全球汽车销售额超过了千万辆。

　　第三种类型是分布式财阀，它们一般是家族企业，由古老的商业或贸易公司演变而来。这些分包贸易公司多为半独立经营，存在着关联交易，统一为财阀集团的领导者——通常为一家大型零售公司或制造商提供服务。

　　还有一些其他类型的企业网络也可被称为财阀企业，比如铁路企业、游乐休闲公司、信息技术等新兴产业公司，以及银行和非银行所构成的金融网络公司等。

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　　一荣俱荣

　　这些类型的企业集团一般有四个特征。

　　第一个特征，同一个财阀下属的不同公司普遍具有社区意识。它们“属于”彼此，且拥有共同的奋斗目标、理想和发展策略。

　　第二个特征，公司集团相似的层次结构。财阀公司中的大公司，无论是制造商还是银行，一般只有一家，并且主导着集团公司的事物以及发展战略。

　　小企业遵从中央企业的命令，并且向中央企业直接反馈，这很像日本旧时在大名领导下的武士，武士接受大名的领导并向其负责。

　　第三个共同特点，整个企业集团呈现专业化发展倾向，而不是多元发展。这样一来，公司的经营范围就会趋于狭窄，相比欧美公司则显得更加专业。

　　第四个特点，不同公司之间经常交叉持股，以此表现出对彼此的忠诚。

　　日本公司主要依靠留存收益作为主要的企业投资资金，其这样做的比例远远超过了它们的美国同行。

　　日本公司在需要资金进行投资的时候，往往不是通过上市融资或者发行债券，而是通过从其他公司或银行的借款进行的。因此，株式会社对债务金融的依赖，几乎胜于国外所有的竞争对手。

　　日本大多数企业的人事制度，都尽量避免人事雇佣和解雇波动的出现。

　　日本的工会往往是企业的合作公司或者本身就是企业的工会， 而不是立足于某个行业，这导致日本的工会通常不会和企业公开对抗，反而侧重于提升员工的资历，而非关注工作条件等因素。

　　其他的公司策主要是由奖金和利润分成所组成的可变部分薪酬计划，以及跨职能培训计划。

　　这些支出对企业来说处于可调整范围，因此当遭遇经济衰退时，企业可以降低 20%~30% 的劳动力成本，而不至于进行裁员。

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　　政企共谋

　　在日本，政府与财阀保持稳定的亲商经济。

　　在经济复苏的初期，政府的经济政策就聚焦在了鼓励工业增长上，政府采取的手段包括促进出口扩张、投资被战争摧毁的基础设施、采取适当的财政和货币政策、优先投资工业。

　　日本建立了三个重要的管理政府的行政部门：

　　建设省（2001年被废），控制大多数基础设施投资；财务省，除去其他管理责任，主要负责管理政府税收政策、出口政策中的报关和关税的政策和方案；最重要的是，最早成立的制定政府工业政策的通商产业省（MITI）。

　　MITI在2001年被改为经济产业省（METI）。这个以配合产业扩展和行业增长为目标的部门，是这样运作的：

　　MITI 的重要性反映了日本经济中海外贸易的核心作用，以及政府监督国家经济和政治与外国关系的决心。

　　通过部署国外交换分配、操纵配额、建立壁垒等手法在竞争中保护本土资本，政府成功引导了投资资本流动。

　　大体上，政府更倾向于谈判，尽可能多地和企业达成共识。共识可能不仅仅是由于共同目的或政府与商人的利益，也可能是由政府和企业共同的纽带造成的。

　　大部分时候，这种纽带是个人的，因为政商巨头很有可能具有相似的背景，在这些人中，东大毕业生的占比很大。

　　第二次世界大战后，日本的经济恢复依靠的是出口策略，这种策略的目标是，在特定的工业生产领域取得世界领导地位，并增加高质量日本制造产品的出口数量。

　　政府补贴开启了复苏进程，通过保持稳定敬业的员工队伍、保护企业不受外国竞争影响，保证长期经济目标的实现。

　　企业会通过在一个网络或企业联盟中实现垄断来限制竞争，这样就可以获得盈利保障。

　　员工们努力工作就会受到奖励，奖励就是从摇篮到坟墓的社会保护和终生雇佣。

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　　创新受阻

　　企业联盟发展起来，日本的商业因多种原因而备受赞誉。

　　这些原因包括管理者和劳动力之前的良好关系、高效的资源利用率，以及与一个密切协作的供应商网络的长期合作关系。

　　它们成功地将日本的管理体系，即人们常说的日本模式（J-system），融入了全球制造体系，适应了不同的分销地点和拥有不同喜好、需求的消费者。

　　财阀这种制造商和供应商组成的跨企业网络系统，一直被认为是日本企业成本优势的关键。

　　交叉所有、联合持股、通用商标和彼此间融资以及网络中银行供给的低成本贷款融资，是这个组织系统的共同特点。

　　这个体系的成功与风行，随着日本泡沫经济断崖式的崩溃而终结。这些系统中的公司特点，也被认为阻碍日本走出经济低谷的罪魁祸首。

　　学者林克林（Linclin）等人认为，五个因素导致了财阀系统的崩溃：商业全球化、银行系统的整合、会计规则的改变、公司治理系统的革命，以及信息和技术的快速变化。

　　财阀系统长久的融洽合作关系，减少了供应商与制造商之间的矛盾。这种密切关系，不是总能如同其被期望的那样，生产新产品和创新生产流程。

　　尤其经济衰退，迫使企业减少了与其供应商合作研发新产品的努力。那些会改变关系性质的变化和新点子，也会被合作伙伴有意无意地阻止。

　　经理人和官僚教条地遵循着过去的程序和政策，特别是在金融和备受日本政府关注的出口上。占少数的高层政府决策者，也采取同样的盲目手段分析经济问题。

　　比如，丰田汽车在处理其一系列汽车的技术故障事件时，表现十分笨拙，损耗极大，出故障的车包括流行的凯美瑞、卡罗拉和普锐斯混合动力车。

　　长期密切关系的不利影响，也包括日本整个国家暮气沉沉，不愿意改革政治、银行和产业政策，在20年甚至更长的时间里，处于经济停滞中。

　　当到了需要从外部引进重要的先进知识的时候，这就成了极大的障碍。

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　　大难临头

　　1993年之后，日本所有赞誉都开始褪色。

　　日本的工业体系依然是世界上最成功的体系之一，截至2010年，日本经济却遭遇20多年的停滞，且看不到任何复苏的希望。

　　日本的工业网络失去了大部分曾有的增长。较小企业在紧密而长效的供给商网络体系（Supplier Networks），遇到的问题与较大的核心公司在财阀体系中遇到的一样大。

　　泡沫破裂20年后，日本经济面临一系列问题：进口能源的高成本、关闭核电站带来的电力供应的不确定性、老龄化和少子化带来的本土市场萎缩，以及产业空心化。

　　出口长期以来是日本经济增长的重要因素。全球化导致日本工业转而在工资更低、快速发展的海外市场投资建厂。

　　后果之一，便是日本本土制造业急剧下降的就业数量，其注册的制造业从业人员，从1992年的1756万，下降到2013年的998万，创下1961年以来的新低。

　　日本经济面临着人口老龄化和因循守旧的问题——人们不愿意修改曾经产生了战后恢复奇迹的银行和工业结构。

　　日本的商业体系，需要调整其工业体系并改掉耗费甚大的“家长式行为”， 包括终生雇佣和圈养银行金融，还要开始准备适应未来较低速度的增长和持续快速的技术变化。

　　此外，日本需要降低其对工业出口的依赖，扩展服务部分占经济的比重，采取措施刺激本地增长，减少政策导致的危险的贸易顺差。

　　而思维陈旧的政府领导，不想做出需要的改变，因为这个系统曾让每个人变得富裕，并让人们的平均寿命达到了85岁左右。

　　日本已发生的重要改变是进行改革，重振经济，一大方式是提升商业经营管理。

　　2014年6月，时任日本首相安倍晋三宣布，接受株式会社的公司治理变革的建议，他强调这些变革，将开创透明度和公司治理的新时代，这是日本长久以来最需要的东西。

　　这将是日本垂死的经济实现复兴的关键。

　　（本文选编自《繁荣的进程—全球工商业通史》，戴维·E．麦克纳博著，赛迪研究院专家组译，中国人民大学出版社授权刊载，文本有编辑，标题为编者所加）